疫情三年持续盈利,屈臣氏如何穿越风暴?

过去新消费品牌秉持“规模优先”发展逻辑,借助互联网营销和资本的里不断烧钱扩张,盈利这一重要指标往往被后置。

疫情爆发后加剧了市场环境的不确定性,也打破了这些品牌既有的发展逻辑。正如管理学大师詹姆斯·柯林斯在《基业长青》提到:“利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样,这些东西不是生命的目的。但是,没有它们,就没有生命”。过去三年,盈利变成了最紧迫的事,企业要有自我造血能力,活下去才是关键。但是,并非所有公司都有风暴来袭前及时转舵调航的能力。

而发展时间长、经验丰富、抗风险能力足的企业,更能抵住逆风大浪行船。

回看过去,屈臣氏深耕内地市场超过30年,已然经历了多次的经济周期,即便美妆零售受影响严重的疫情以来,依然展现出优于平均水平的盈利能力。

3月16日,屈臣氏母公司长江和记实业发布2022业绩,财报显示,期内屈臣氏中国市场营收175.79亿港币(约合人民币154.69亿元),同比下降23%。值得关注的是,屈臣氏录得EBITDA(息税折旧摊销前利润)10.9亿港元(约合人民币9.59亿元),是疫情以来为数不多持续盈利的美妆零售商。

2022年是化妆品行业集体遭遇“风暴”冲击的一年。根据国家统计局数据,2022年化妆品类零售总额跌破4千亿元“大关”,是近十年首次出现下跌。不少品牌难以顶住冲击,倒在了2022年。据不完全统计,去年线下关闭的化妆品店铺或超过1万家。

同时,全国省市多轮疫情反扑导致实体店铺基本处于停摆状态,造成“涟漪效应”集中体现在门店经营时长“大缩水”。据了解,多数化妆品连锁集合店(CS店)受困于疫情难以保证正常经营,有些店铺甚至全年的停业总时间长达3个月;而在疫情高峰期,屈臣氏门店也有近3成暂时闭店,对整体营收表现造成直接影响。

数字是冰冷的,结果的背后值得令人思考,展现经营韧性的企业是靠什么穿越风暴?

“回归本质”深耕用户运营

疫情三年像是一场历练,淘汰过去一些品牌野蛮生长方式,让消费回归本质,即根植于消费者这一核心。在当前消费环境下,如果和消费需求的共鸣性上没有做很好的把握,重心还放在“货”和“场”的盘算上,很难获得消费者青睐。所以,品牌经营在很大程度上要回归到“人”这个要素。企业经营好与顾客的关系成为基业长青的关键。

作为大众熟知的美妆零售品牌,屈臣氏拥有6000多万付费会员,积累2亿多用户,精准覆盖九成以上18-45岁的城市女性。这一丰厚的用户资产是屈臣氏得以转变用户运营思维的基础。

基于用户需求,屈臣氏发力布局小程序、企业微信、社群等,拓宽触达消费者渠道。在疫情前,屈臣氏提出O+O平台策略,并从消费者视角打造融合线下体验与线上便捷的零售模式。有别于单向地将顾客由一个平台带动到另一个从而增加销售的O2O策略不同。O+O模式下,屈臣氏无缝融合线下门店和小程序,更好贴合消费者随时随地购物需求,这不仅对实体店销售额并没有产生冲击,反而帮助降低疫情对线下实体零售带来的影响。2022年,屈臣氏线上销售依旧录得双位数增长率。

伴随着精准人群需求洞察整合O+O多元消费体验过程,屈臣氏已经感知到:未来零售核心不再是“运营实体门店”,而是转向“运营顾客”。即以顾客需求为导向进行精细化运营,与消费者建立长久关系,实现用户资产的积累和品牌价值的增益。

在“运营顾客”思维下,屈臣氏BA已经从原来仅在门店去服务顾客变成经营好与顾客关系。屈臣氏的总部培训中心每年安排超过3000名BA接受护肤、化妆、产品等多方面培训,更引入五星级酒店、航空业的培训老师授课,这对她们的专业技能及认知上都有一个非常大的提升,

如今屈臣氏BA借助门店侧提供免费的化妆、SPA、皮肤测试等服务,更好了解消费者需求,跟消费者建立信任关系,提供合适的美妆个护解决方案和产品推荐,同时在线上以BA企业微信推送消费者喜欢的品牌动态和感兴趣的产品信息,不仅可以及时解答产品使用问题,提供专业的护肤建议等,也可以邀约消费者到门店去体验服务。

围绕顾客生命周期价值(CLV,Customer Lifetime Value),屈臣氏还进一步借助营销自动化工具整合企业微信、社群、短信、服务助手等多元精准触达手段,实现精细化用户运营,进而延长顾客生命周期。而随着CLV运营持续深入,屈臣氏用户粘性不断提高。目前O+O顾客消费频次、消费金额是纯线下用户的 3.1倍,且运营后会员当月回购率提升近1 倍。

让用户留下来,和用户做时间的朋友,也许是屈臣氏深耕用户运营有效抵御疫情冲击的一种侧写。

而运营思维的转变下,屈臣氏对于线下高密度开店这种重资产模式的刚需下降,借助O+下门店运营可以突破时间和空间的限制,且商品无需物理分销到所有店铺也帮品牌节约了大量库存管理的精力和资金压力。

不同于传统思维“狂飙”式开店策略,屈臣氏更注重释放门店对消费者的体验价值,成为了顾客试用产品与体验服务的“第三空间”,为此,其对门店选址的要求发生了变化。综合疫情期间进店客流不稳定、租约到期等因素,零售企业适时优化店铺网络是健康的调整。2022年屈臣氏在门店合理优化策略下,仍保持了超3800家的庞大规模。

疫情期间随着城市客流逐步恢复,屈臣氏在新一线城市商圈推出“限时快闪店”,以更加灵活方式满足新兴下沉市场潜在用户的同时,也为未来门店选址快速建立一个反馈系统。另据接近屈臣氏的行业人士了解,目前三四五线城市进店客流明显回升,一二线城市门店也有客流回暖趋势,随着2023年消费复苏回暖,屈臣氏计划开出300家以上的新店,店铺规模有望恢复到疫情前水平。

赋能品牌“直连”消费者

新消费时代品牌营销的载体多元化,电商平台、社交通讯、新闻娱乐、短视频、直播等线上触点共同组成了丰富而跳跃的传播入口。

当下品牌营销的痛点在于,繁多的玩法或许能带来短期增长,但营销链路割裂导致品牌与消费者间的关系难以把握,无法建立长期深入的关系。

零售渠道拥有直连消费者的优势,是品牌长效发展的重要抓手。

屈臣氏一边连接着消费者,一边连接着众多的合作品牌。通过O+O模式,屈臣氏实现了用户运营思维的转变,也基于自身的资源和能力,赋能与之合作的品牌实现用户精细化运营,帮助其获取长期效益。

这正是屈臣氏推出OPTIMO品牌创新增长中心的前提。

以“顾客运营”为底层逻辑,OPTIMO整合线下线上营销资源,融合媒体、私域、渠道的多种角色,为品牌积累用户资产,带来新的价值空间。

在用户积累阶段,OPTIMO帮助品牌做消费者调研的工具,为后续策略做指引。同时,品牌通过屈臣氏O+O触点资源,可以有温度与消费者沟通,并实现和消费者双向沟通,帮助品牌更好了解消费者,更加精准触达并有效沉淀用户资产。

在品牌自己运营阶段,可以借助OPTIMO的私域运营工具,搭建自己的私域,包括搭建品牌馆,运营品牌社群及品牌BA,令品牌运营好用户资产。同时,品牌通过OPTIMO整合O+O资源及借助“龙卷风”“新品种草机”等O+O整合营销方案与消费者立体沟通。