承包了一半中国消费者“快乐水”的中粮可口可乐,正为未来发展加速铺路。日前,中粮可口可乐贵州厂正式宣布投产,项目首期投资额约2.7亿元人民币,未来还将开展二期建设。该厂为中粮可口可乐的第20家工厂,也是可口可乐中国系统的第46家工厂。

中粮可口可乐贵州工厂

投产仪式前,中粮可口可乐党委书记、CEO庆立军与小食代进行了单独交流,并谈到上述工厂的供应规划、未来投资重点、新品思路等。此外他还透露,其正推动中粮可口可乐向数字化转型、学型组织继续迈进。

下面,我们来一起听听这位饮料界“老将”的说法。

投资

从建立贵州营业所至决定建厂,中粮可口可乐已在此走过20年光阴。“确实感想颇多,贵州市场是中粮可口可乐2000年首批接手的市场,在2020年才决定建立贵州厂,直至今年建成。”曾一手负责打开贵州市场的庆立军回忆道,“初到贵州开发市场时,当时贵州饮料市场并不发达。”

他表示,随着当地人口的不断增长及经济的快速发展,加之中粮可口可乐20年来的市场耕耘,贵州销售规模已能满足自有工厂运营盈利。

“如今贵州厂的员工不少是工作了十几年,甚至是二十年的老员工,贵州厂的建立,给他们带来了更强的归属感。”庆立军说,“对于贵州市场而言,有工厂感觉就像终于有了自己的家,而不是租住别人的房子。”

据了解,贵州工厂首期新建约4.2万方米现代化厂房及辅助配套设施,主要将用于可口可乐公司旗下可口可乐、雪碧、芬达、纯悦、冰露等产品的生产,年产能约17万吨,可以满足当地市场的消费需求。未来,随着业务规模提升,该工厂还将开展项目二期建设工作,最终建成约6万方米现代化厂房,以满足贵州市场的快速发展。庆立军表示,新工厂主要供应贵州,未来也可以供应周边地区。

贵州厂正式投产也标志着,中粮可口可乐投资取得了最新成果。

小食代注意到,身为可口可乐在华的两大装瓶商之一,该公司还正推动更多投资落地,包括去年签约的山西新工厂,该项目预期投资7.5亿元,达产后年产能将接140万吨。

“未来,为了支持业务发展,我们正计划更多投资。” 庆立军告诉小食代,该公司将在三个方面进行重点投入:工厂改造升级和新生产线购置;客户服务,如数字化营销网络及系统;品牌建设。

中粮可口可乐贵州工厂

新品“发起人”

圈定好的这些投资方向,将助力中粮可口可乐奔向其十四五目标。去年,庆立军向小食代透露,该公司希望未来五年再造一个中粮可口可乐。他还提出,要通过“产品结构持续优化创新”和“数字化转型”双轮驱动,为“十四五”期间翻一番的目标实现打下坚实基础。那么,这对双轮具体是如何飞转的呢?

中粮可口可乐党委书记、CEO庆立军

针对产品结构持续优化创新,庆立军在此次交流中表示,在“全品类饮料”理念下,该公司未来将紧密围绕消费者需求上新,在更多赛道扩大优势。“我们不光要做好汽水和果汁产品,还得把其他品类也做好。”他表示,在中粮可口可乐经营区域内,该公司的汽水、果汁产品销售额份额均为市场第一。

“但任何一家企业想发展(全品类)饮料,不可能只在自己优势的品类里投资或增长,而且增长是有天花板的。这就让我们看到了应该去哪些领域拓展机会。”庆立军称,针对旗下11个品类,中粮可口可乐会全盘分析集中度、细分品类、同行等行业情况,“但更重要的是做消费者调研”。

中粮可口可乐旗下11个品类包括:汽水、果汁、水、乳饮料、能量饮料、茶、咖啡、功能型营养素饮料、运动饮料及植物蛋白、含酒精饮料在其看来,尽管许多品类已发展得较为成熟,但如果企业能敏锐察觉未被满足或新兴的需求,仍有可能“闯出新天地”。

以即饮咖啡为例,庆立军表示,这个品类过去的大多数产品“并不是给人很高档的感觉”,且多年来没有新的进入者,主流价格区间也一度只是5元左右。

“为什么?因为我们没有关注到消费者对于咖啡品质的需求升级。”他指出,基于这些观察,可口可乐2020年在中国推出了定位高端的COSTA即饮咖啡,“要求跟COSTA咖啡店里的产品口感和品质一致”。

“COSTA咖啡在中粮可口可乐区域上市当年的销售额就超过了2亿,这是我们(全新产品)从来没有做到的。” 他说。除了加码尚未跻身头部的行业,谋求产品优化创新的中粮可口可乐,也尝试为王牌品类注入新鲜血液。例如,随着桃口味流行,该公司期推出了可口可乐蜜桃味汽水。“我们看到中国很多桃口味的饮料都有很好的市场表现,所以我们就跟可口可乐中国一起研究,能不能引进在亚洲其他市场很受消费者欢迎的桃口味可口可乐。”庆立军说。

随后,双方于去年进口了一批桃口味可口可乐在便利店系统“试水”,尽管价格偏高但每天销售依然不错。接着,中粮可口可乐便决定正式引进这款产品,并进口原料实现本地化生产,因而得以降低产品售价。

“6月份我们刚上市时的销量很不错,单店日销量可达500多瓶,这是原来我们做其他(新)产品不敢想象的。” 庆立军讲道。据其透露,可口可乐中国都是和装瓶商合作上新,而且现在越来越以装瓶商为“发起人”了。“现在更多是我们在市场上看到机会的时候,主动提出要这个产品,可口可乐就来支持我们做出这个产品,双方的职责非常清晰。”庆立军说,“可口可乐在全球有几千种产品,可以直接从产品库拿过来做(配方)调整,使其更符合中国市场需求,我们则负责上市并把产品做成功。”

庆立军与可口可乐公司大中华及蒙古区裁闻笛(Vamsi Mohan Thati)走访市场

数字化转型

至于数字化转型,这也是庆立军上任两年多以来力推的举措之一。

“这两年我们数字化转型的力度都很大。从2020年提出要进行数字化转型的想法,到今年,中粮可口可乐开启了数字化转型元年,但其实很多工作之前已经在开展了。”他告诉小食代。

据其介绍,中粮可口可乐已在多方面推动数字化,当中转型力度最大的为销售领域。“这也是我们最有优势的领域。我们自己开发了一个‘可乐GO’系统,直接连接百万级数量的终端客户。”庆立军介绍道,经销商客户能通过“可乐GO”下单订货,积累足够的交易信息后,系统还可以预测不同阶段的订单需求,实现公司与客户的“双赢”。

“我们可以结合历年的销售情况及天气变化,借助包括AI算法在内的大数据技术,预测未来的销售状况,提前做好原材料采购、产品生产等工作。同时,可以更好地掌握消费趋势,给客户提出合理化的建议订单,把握销售机会。”庆立军讲道。其次在市场运营上,他表示,中粮可口可乐去年建立了私域流量,目前已聚集数千万消费者。一方面,该公司能通过数据库进行分析,洞察到不同年龄段消费者偏好等趋势,支持产品研发和推广。另一方面,消费者也能通过更便捷地购买产品。此外在供应链方面,庆立军表示,中粮可口可乐建立了“生产主计划系统”,该系统会根据历年销售数据,借助后人工智能算法来预测销售,从而令所有生产线达到“成本最优、效率最优、排产最高”的状态。

小食代了解到,这场贯穿多个环节的数字化转型其实酝酿已久,在庆立军接棒中粮可口可乐CEO伊始就有了“萌芽”。

“从外部大形势来看,数字化已经应用到很多行业了。但在传统快消品领域,大家还是比较崇尚过去老一套的销售。”庆立军称,他从前已留意到其他行业的数字化转型成果,也提出在中粮可口可乐推动数字化的想法,但当时未能得到大家的理解。

据悉,经过两年来其积极推动和团队的广泛研讨,包括对外交流和技术引入,目前数字化已经在销售、市场、生产、物流等各个经营环节启动应用,并得到了初步的成效。

型组织

对外界保持主动开放的态度,也是这位中粮可口可乐掌门人的“战略布局”之一。“我提倡我们公司应该是一个学型组织。学型组织不是简简单单的一句话,而是每个人都要有一种好的相伴学的心态。”庆立军认为,以往这种学大多局限在可口可乐系统内部,现在需要多去“看看外部的世界”。

“我在回来掌舵之后,在一次会议上就给大家讲为什么要提开放。”他向小食代透露,“我当时有讲过,这么多年来,大家一直都在可口可乐系统里,甚至有人已经工作20多年。系统之间的交流大部分是装瓶厂之间的交流,或者是中粮跟太古,再远去到欧洲、南美、北美装瓶系统交流,但大多都是在系统内部。”

庆立军指出,在可口可乐系统中,装瓶商的所有工作基本是一样的,这导致学范围不会有太大突破。因此,中粮可口可乐现在会跳出饮料行业。“我们去向丰田去学库存管理,去一汽看整个流程管理,也去阿里看如何识别消费者特征等”。除了扩大边界,中粮可口可乐也尝试将学链条向上下游延伸。

“很多供应商的效率管理、产能产效管理水都高于我们,我们要向人家学。所以这个时候就需要有开放的心态,不能抱着可口可乐是世界第一饮料品牌的心态,认为我们做的就是最好的。”庆立军强调,“你一定要看别人哪里比我们做得好,打开眼界,真正俯下身子去看,才能找到提升自己的机会。”

庆立军

更重要的是,在其看来,这种开放学的心态也是基业长青的关键因素。

“我们过去说,一个大企业从外边是杀不死的,最后是死在自身原因上,死于自身的保守、不变化、抱残守缺。”庆立军指出,大企业是要主动感知外界变化并灵活调整,才能在面对新竞争态势时展露强大的生命力。

对于饮料行业不断涌现新消费品牌,他认为,对拥有更多资源和力量的大企业而言,这个局面带来的是“机大于危”。大企业拥有相对更多的资源和能力,可以在危机到来时更好保持清醒,做强优势,补足短板,用更加多元化的方法和途径化危为机,变中求胜。(作者 潘娴 )

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